La fin du manager

La fin du manager

Mettre en place un manager pour accompagner la croissance de son entreprise est un sujet assez classique, mais une solution has-been.

Derrière cette introduction un peu provocatrice se cache la problématique posée par l’un de mes récents clients en recherche d’un manager. J’y vois un symbole de la cécité des dirigeants que nous sommes face aux évolutions technologiques et sociétales.

Avec la croissance, le dirigeant gère de plus en plus de dossiers et de personnes, il lui faut des relais. Le dirigeant a un problème de temps. Il doit déléguer.

Le dirigeant en question est un remarquable jeune entrepreneur, né avec Google, le digital et les smartphones. Malgré tout, face aux impacts de la croissance, il se tourne vers des dirigeants plus expérimentés, qui ont su passer ce cap en délégant, en fabricant ce fameux premier râteau de managers.

Bien sûr la recette est connue : la production augmente, on doit déléguer. Enlever des taches et confier une partie de notre rôle de manager à d’autres pour nous libérer du temps. C’est la base, ou devrions-nous dire… c’est le sommet. Car en fait c’est le sommet de la pyramide qui commence à se construire.

Ainsi le jeune dirigeant va en conscience embrasser les modèles de ses prestigieux aïeux : il va donc recruter ou former des managers.

A ce moment déjà je ne comprends plus. Qui dit croissance dit augmentation de la production, c’est cela qui génère le problème de temps du dirigeant. Et donc pour faire face à un problème de production il investit dans une ressource non productive. Il décide qu’il est quoiqu’il arrive plus rentable d’investir dans un poste non productif, plutôt que de rajouter une ressource productive autonome. Et rappelons-nous en plus que les postes de management coûtent… un poil plus cher.

Donc il n’y aurait aucune autre solution ?

La fiche de poste des nouveaux managers qu’il embauche est pourtant connue et devrait l’amener à réfléchir.

J’ai caricaturé cette fiche de poste en 3 points.

  • Via quelques réunions avec le dirigeant, comprendre la direction de l’entreprise et la stratégie pour les communiquer à ses équipes : communication Top – Down.

Pourtant il pourrait utiliser d’autres moyens de communication vers ses équipes (chat, vidéo, podcast, intranet, journal, e-mail, webconference), et qui lui prendraient autant de temps que ses réunions avec ses managers.

  • Puis il va accompagner ses équipes : vérifier que les compétences nécessaires sont là, mettre en place les moyens qui lui manquent.

Sauf qu’il pourrait décider que les salariés sont capables eux-mêmes de voir ce dont ils ont besoin en termes de compétences et de moyens, et donc de choisir sur des catalogues de formations, demander à leur collègue du coaching, etc….

  • Enfin le manager contrôle ses équipes et établit un reporting vers sa direction. Communication Down – Top.

Au lieu de cela, il pourrait pourtant utiliser d’autres moyens de communication qu’un management intermédiaire pour que ses équipes lui remontent les informations et le reporting qu’il lui faut (chat, vidéo, podcast, etc…).

Donc le métier est connu, on sait pourquoi on recrute un manager… Mais on voit que le rôle “manager” répond à des besoins pour lesquels il y a d’autres réponses. Et ces réponses sont des investissements financièrement tellement moins risqués.

Se dire que c’est la seule solution ne tient tellement pas la route que j’ai cherché quel était le vrai besoin de ce dirigeant.

Premièrement le dirigeant est confronté à la solitude. Le dirigeant est seul face à certaines décisions et se dit qu’un nouveau manager clé dans l’entreprise lui permettrait de partager. Je comprends mais là encore en guise d’alternative pourquoi ne pas :

  • Adhérer à une association de dirigeants. Certaines jouent ce rôle à merveille.
  • Créer des groupes de travail éphémères et collaboratifs en interne selon certaines règles de confidentialité
  • Installer un conseil d’administration avec des personnes externes aux mandats temporaires

Sur le sujet de la solitude aussi il y a d’autres solutions.

Deuxièmement, j’ai perçu de la peur, celle de se tromper sur certaines décisions, et le besoin d’être confronté. Alors recruter un manager c’est faire rentrer des compétences sur lesquelles le dirigeant se sent light, et une personne avec qui argumenter. Je lui ai fait remarquer qu’il avait en face de lui un consultant, que ma présence répondait exactement à ce besoin avec l’avantage d’être une dépense ponctuelle. Cette dépense il peut la refaire en choisissant le consultant ou l’expert en rapport avec sa question. Et il peut aussi former ses salariés pour avoir des experts en interne, etc…

Là aussi il y a d’autres solutions.

On nous bassine avec la communication à 365°, mais le management d’une entreprise ne serait que vertical ?

Les dirigeants actuels ont tous les moyens technologiques pour organiser leur management autrement. Par contre il faudra oser et inventer, et regarder les organisations traditionnelles avec bienveillance mais sans admiration.

Et de mon côté… oser inviter les dirigeants que j’accompagne… à faire confiance.

Laissons nos équipes s’inventer, se structurer, s’organiser, être plus efficaces pour travailler ensemble avec nous, dirigeants. Un collaborateur la plupart du temps veut de la responsabilité, de la liberté, de la considération… quel risque prenons-nous à parier que ce sera plus efficace que de nommer un chef, aussi sympa et talentueux soit-il ?

Evidemment vous allez me dire que ce n’est pas applicable dans toutes les situations dans tous les métiers. Et si nous étions honnêtes ? Ce n’est pas le cas, nous le savons bien. Si nous faisons un peu de réticence au changement c’est que cette voie implique deux fondamentaux :

  • Recruter les meilleurs, à tous les postes. Ne faisons pas l’économie du talent, de la loyauté et de l’intelligence. Jamais !
  • Soyons prêt à changer. Nous.

C’est nous qui devons changer notre façon de diriger nos entreprises. Dirigeons autrement, et cessons d’imaginer que le directeur est forcément à terme un “Chef de Managers”. Osons diriger avec confiance, cohérence… en un mot avec SENS.

Ce n’est pas un article philosophique.

Véritablement si vous l’avez lu ainsi c’est que j’ai très mal fait passer mon message.

Parce que cette expérience je l’ai déjà menée, avec un succès économique et humain inattaquable. Et je vous confirme que ce modèle je l’ai rencontré aussi dans des sociétés sans aucun critère de taille ou de métier. Et oui, j’ai vu des dirigeants et dirigeantes de 25 ans à 60 ans l’appliquer avec bonheur.

J’ai tant d’histoires à vous raconter qu’il se peut que je continue de prendre la plume.

A moins qu’on ne se voit. Mais c’est vous le patron.

Arnaud CARDINET – LE FrEUX

 

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