J’ai atteint l’objectif. C’est un échec.

J’ai atteint l’objectif. C’est un échec.

la confiance : cet objectif fou

Clairement, ce métier de consultant est, par certains aspects, compliqué. Lorsque je vendais du matériel orthopédique il était facile d’évaluer si nous avions fait du bon boulot ou pas. Le patient venait en marchant avec difficulté, s’il ressortait en marchant sans sa canne, l’objectif était atteint.

Définir les critères de réussite, dans mon métier, c’est un peu comme décider si on renouvelle une période d’essai pour un nouveau collaborateur. A priori compliqué sans objectif au départ.

Démarrer une relation par un objectif clair : c’est se mentir.

Lorsqu’on démarre une relation de coaching, ou une relation de travail, il y a une sorte de stress partagé. Côté décideur : comment je vais évaluer la performance de mon consultant, ou recrue. Côté nouvel arrivant : être certain de faire ce qu’il faut pour plaire.

Alors on dialogue pour définir des objectifs clairs et mesurables. Mais on se trompe. En voulant maitriser les choses on sous-entend qu’il y a encore un doute et finalement on vise à côté. D’ailleurs, on remet systématiquement en cause cet objectif de départ. Trop dur, trop facile, pas sur la bonne mission ou les bons critères.

Pourquoi ?

Parce qu’on ne pense pas à l’entreprise ou au long terme. On est en fait toujours dans l’entretien de sélection. Je le garde ou pas ? Je l’ai convaincu ou pas ?

Si ce n’est pas le sujet de ce billet, il faudra un jour que je parle des processus de recrutement.

Changer l’objectif en cours de route, c’est renouveler le problème.

Cette mauvaise gestion de départ : c’est quasiment dans 100% des cas.

Evidemment puisqu’on demande à un manager d’objectiver une personne qu’il ne connait qu’à travers le filtre déformant du processus de sélection. Parce qu’on demande au nouveau venu d’adhérer des objectifs dans un poste qu’il ne connait pas, une entreprise qu’il ne connait pas, avec des moyens qu’il ne connait pas..

Mais on est flexible. Quand on se rend compte que cela ne va pas on change d’objectif. Comme si au bout de deux ou trois mois on était soudainement en mesure de le faire ! On croit résoudre le problème. En fait on y retourne à pieds joints. On reste dans ce prolongement de l’entretien de sélection.

Le point de départ ? L’avenir.

Lorsqu’un dirigeant prend un consultant ou recrute c’est qu’il a validé que la personne choisie avait a priori les compétences nécessaires. Mais ce savoir-faire du nouvel élément n’est jamais complet. Il lui faudra comprendre l’organisation, les outils, l’équipe, les produits, et… La phase d’adaptation et d’apprentissage aura lieu quoi qu’il arrive. Alors à quoi cela sert de fixer des objectifs de livrables ou de réalisations ? Pourquoi faire ?

Mais non, c’est plus fort que nous. On doit intégrer en évaluant. Certaines organisations ont alors inventé le Parcours d’intégration. Alors l’objectif devient : suivre le parcours d’intégration. On se donne quelques semaines pour expliquer la culture d’entreprise et expliquer la vision. Et on s’imagine qu’avec ce parcours on observera quelqu’un de naturel et qu’on pourra juger. Cela part d’un bon sentiment. En fait on veut bien accueillir, on veut donner les moyens pour accélérer la montée en productivité. Sauf qu’on canalise : on met la recrue sur mute. Ce parcours, pourtant, s’il n’était pas un moyen détourné d’évaluation, serait une bonne idée. Expliquer la direction, la vision, là où on va et comment pour le moment, on voit les choses pour y arriver. Ce serait parfait. Juste ce qu’il faut pour dire « bienvenue, donne nous maintenant le meilleur de toi-même, nous allons faire pareil ».

Objectif… ne pas s’en donner.

Mais imaginons. Et si on partait du postulat que notre choix mutuel de départ est bon. Comment ferions nous si nous étions certains que je suis le bon consultant, la bonne recrue, que c’est la bonne société et le bon patron ? Comment ferions nous ?

Apprendre les outils ? Une question de temps. Monter en compétences ? Du temps. Devenir pertinent, efficace ? Du temps. Bien sûr puisque chacun est à la bonne place.

Dès lors, si nous étions sûrs de nous, l’objectif de départ serait : nous. Apprenons à nous connaître. Les talents de l’un, les expériences de l’autre, les habitudes, les mauvaises habitudes, le caractère, l’apport au groupe. Tout ceci demande des projets, des réunions, des pauses café… C’est cela qui est important. Si nous avons bien recruté et que nous nous connaissons bien : alors notre travail commun deviendra utile à l’entreprise et à chacun d’entre nous. Et s’il ne l’est pas, nous saurons nous parler pour mettre en place ce qu’il faut pour qu’il le devienne.

Partageons la même ambition : nous faire confiance

Aujourd’hui quand je démarre une relation de coaching, mon seul objectif est d’installer une relation de confiance mutuelle. Car il faut qu’elle soit mutuelle. Et ce la demande quelques réunions. Mais lorsque la confiance est là, tout ce que nous nous étions dit au départ sur le pourquoi de la mission : oublié. En fait on déjà identifié comment mieux aider l’entreprise, comment mieux travailler ensemble.

Mon dernier recrutement ? Et bien il n’avait pas la compétence principale du poste. On se l’est dit dès l’entretien de recrutement. On était totalement d’accord sur ce point. Sauf que pour nous deux ce n’était qu’une question de temps et de moyens, et le temps est toujours secondaire. Alors nous nous sommes donné du temps et des moyens. Par contre nous avons passé deux heures d’entretien de recrutement à se raconter comment nous avions envie de travailler ensemble. Ce qui était important, ce qu’il l’était moins.  Et nous étions totalement raccord sur nos valeurs de départ, sur la vision de l’entreprise.

Nous avons démarré avec aucun objectif quantifiable : son intégration est une réussite.

Arnaud CARDINET

 

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